Para realizar esta diferenciación de productos o agrupación, según el caso, que van orientados a un segmento/mercado se deben considerar las características físicas y funcionales de los mismos, pudiendo incluso utilizarse criterios superiores como el aconsejado por Ansoff, basado en el concepto de misión del producto, superior al típico de función del mismo.

Desde esta perspectiva proponemos la siguiente definición para el marco estratégico de la Costa del Sol:

"Elevar el nivel de vida de las personas en la costa del sol, ya sean residentes o visitantes, a través de acciones que tengan en cuenta en primer lugar a las personas, en segundo lugar al medio en que interactúan y en tercer lugar a las empresas que se benefician de la actividad turística".

Del mismo modo, habrá que estudiar la conveniencia de agrupar los productos ofertados por unidades estratégicas de negocio (UEN). Ante esto proponemos que sean los propios marcos geográficos/territoriales sobre los que se asientan los mismos, dadas las connotaciones de imagen y entorno que los municipios dan a las empresas establecidas en ellos (se hace necesaria una decisión estratégica del sector y de las administraciones respectivas de cara a su negocio y misión, y a sus segmentos y mercados).

El análisis estratégico propuesto, basado en los modelos de portafolio, nos permitirá identificar cuál es la posición competitiva de nuestros productos en función de los mercados y competidores existentes.

Esta actuación pretende un doble objetivo: de una parte la conceptualización estratégica de los productos/mercados desde una perspectiva global para el presente plan de marketing; y de otra el que esta parte, por si sola, sirva como guía de acción estratégica para que las empresas de la Costa del Sol orienten sus productos desde una perspectiva particular.

La metodología seguida parte de las vías de análisis ya comentadas al comienzo del estudio de la situación inicial, donde las fuentes secundarias analizadas (estadísticas de la O.M.T., de la Secretaría General de Turismo, de la Dirección General de Política Turística, del Anuario Estadístico de Andalucía, del Observatorio Turístico de la Costa del Sol, del Euromonitor Market Direction, de la European Intelligent Unit, ..) han sido contrastadas y revisadas con las fuentes primarias obtenidas en los trabajos de campo desarrollados por el equipo de elaboración del plan (entrevistas semidirectivas a líderes de opinión, grupos de enfoque por productos, zonas o funciones, grupos de contacto con las autoridades implicadas, debates internos de contraste y mailing a todo el sector).

En concreto se ha utilizado un enfoque intermetodológico, buscando lo que cada una puede completar, persiguiendo siempre la coherencia interna del análisis, pues los productos/mercados son únicos en si mismos, aunque las vías de estudio sean diversas.

De esta forma, se han unido las siguientes metodologías:

1. Matriz del ciclo de vida, que confronta el ciclo de vida de cada uno de nuestros productos con la posición competitiva del producto en el mercado de referencia.

2. Curva de experiencia, que tiene en cuenta la reducción de costes unitarios de la Costa del Sol a consecuencia del proceso de aprendizaje en el sector.

3. Matriz del Boston Consulting Group clásica, posicionando el portafolio de productos en función de las tasas de crecimiento del mercado de referencia y de la cuota de mercado relativa de que se goza.

4. Nueva matriz del Boston Consulting Group, posicionando el portafolio de productos en función de la interacción entre ventajas de diferenciación y el potencial de nuestras ventajas competitivas.

5. Matriz McKinsey posicionando el portafolio de productos en función de la fortaleza competitiva y del atractivo del mercado.

Si queremos dar a nuestro análisis una visión ecléctica, debemos considerar las críticas de simplista que se hacen al análisis de portafolio del B.C.G., y contrastar nuestros resultados con el análisis de portafolio propuesto por McKinsey para General Electric. Cuya matriz posiciona el portafolio de productos en función de la fortaleza competitiva y del atractivo del mercado.

Su hipótesis básica radica en la idea de que una empresa debe concentrar sus esfuerzos en los productos cuyo mercado sea atrayente y se tenga a la vez fuerte posición competidora.

Los resultados del análisis realizado sobre esta metodología han sido muy similares a los obtenidos para las matrices del B.C.G. por lo que, dada la claridad explicativa de estas matrices, se ha optado por no repetir iguales consecuencias estratégicas bajo diferente representación matricial. Por todo ello, aunque se ha tenido en cuenta el análisis de portafolio de McKinsey a la hora de establecer objetivos y estrategias, no aparece de forma explícita toda su representación, en pos de eliminar del presente capítulo todo aquello que aumente su tamaño de forma innecesaria y pueda conducir a la confusión.

Siguiendo la coherencia del análisis, los diferentes métodos se han implementado entre sí, buscando la complementariedad y potenciándose mutuamente. Este análisis intermetodológico propuesto ha arrojado los siguientes conclusiones:

En primer lugar, una matriz del ciclo de vida, de todos los productos del portafolio, buscando una imagen global que aglutine la Costa del Sol como un todo coherente, desde el punto de vista conceptual. La finalidad de esta matriz es confrontar la etapa del ciclo de vida en que se encuentra cada producto del portafolio con la posición competitiva del mismo en el mercado de referencia.

Este contraste se lleva a cabo mediante el análisis de dos variables en dos ejes de coordenadas, estas variables son:

1. La etapas del ciclo de vida (eje de abcisas), ver Cuadro nº 53




2. La posición competitiva en base a los siguientes criterios para identificar la posición competitiva (eje de ordenadas):

   DOMINANTE: sólo existe un líder.
   FUERTE: ventaja sobre los competidores (sin liderazgo).
   FAVORABLE: no sobresale nadie.
   SOSTENIBLE: mercado en declive pero aún rentable.
   DÉBIL: no sobrevive a largo plazo.
   INVIABLE: mercado no rentable.

La matriz marco de orientaciones estratégicas será la resultante del cruce de variables anteriores. Se obtiene así una visión global de la competitividad de los productos con referencias a sus perspectivas vitales (Cuadro nº 54).

De esta matriz cabe destacar:

• La presencia de gran cantidad de productos líderes, claramente consolidados en sus mercados y responsables, tanto de la atracción hacia la zona, como de la generación de flujos de caja para las empresas y de rentas para la provincia. Estos productos son : Sol y playa, Hostelería y Restauración, Hoteles, Golf, Incentivos, Residencial, AA.VV. (especializadas) y Puertos Deportivos.

• La probable renovación de los anteriores por un número aún mayor de productos en fase de consolidación: Salud (imagen), Multipropiedad, Cultural (escuelas idiomas), Apartamentos Turísticos de nueva creación, Social (tercera edad), Casas Alquiler, Congresos, Camping, Cultural (circuitos), Animación turística (privada) y Cruceros.

• Las posibilidades de desarrollo de nuevos productos con un alto potencial de futuro: Alta Competición, AA.VV. (I+D), Rural, Aventura, Alquiler y complementarias del Náutico, Animación turística (pública), Juvenil y Ecológico.

• Pocos productos en fase terminal: Salud (aguas), Apartamentos obsoletos y AA.VV. (no especializadas), que necesitan una urgente reforma, aunque sigan proporcionando ingresos de forma cada vez más marginal.

En general, la posición competitiva de los productos que integran la oferta global de la Costa del Sol es muy buena, dado que la mayoría de ellos son generadores de caja, detentando posiciones dominantes y fuertes. Los productos considerados estrella están en crecimiento, los nuevos productos tienen altas potencialidades y los que están en declive son una minoría (con posibilidades de reformulación a corto y medio plazo).