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| 8. Evaluación y control |
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Entendemos por programa de cada grupo de productos, a la secuencia de
acciones ordenadas en el tiempo con la prioridad necesaria para alcanzar el
objetivo marcado.
Se pueden aducir una serie de ventajas en su elaboración:
Obliga a pensar en la coordinación de las acciones. Ayuda a determinar el coste de oportunidad de los recursos empleados. Proporciona una base para el control en función de los tiempos empleados.
Se propone la siguiente metodología para elaborar el conjunto de acciones
para cada grupo de productos, en el seno de los acuerdos ya mencionados entre la
iniciativa privada y la pública:
Analizar para cada grupo de productos el calendario, o sea asignar en el tiempo
los objetivos y las estrategias propuestas. Desarrollo de las acciones específicos de cada orientación estratégica de
acuerdo a la siguiente secuencia:
Ajustar el calendario en función del impacto o resultado de la aplicación de estas estrategias.
En concreto, cada acuerdo debe dar respuesta puntual a:
Identificar el responsable de la acción (¿Quién debe realizarlas?) Definir la acción (¿Qué se va a desarrollar?). Datar la acción (¿Cuándo se va a desarrollar la acción?).
Se establecerá un control sobre los objetivos, estrategias y presupuestos de
cada actuación. Para llevarlo a cabo, habrá que diseñar una sistemática, que
comporta los siguientes elementos principales:
Cálculo desviación. Análisis de causas y consecuencias. Acciones correctoras.
El seguimiento y control de los grupos de productos, y de las acciones que
los componen, son dos etapas importantes del proceso de implantación. El
seguimiento debe ser continuo a lo largo de todo el proceso y el control debe
realizarse al final de cada actuación.
Por tanto el Plan Operativo Anual (a corto plazo), se pasará a contrastar en
dos grandes fases:
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La implantación de los programas debe verificarse a lo largo del tiempo,
debiendo evaluarse antes, durante y después de cada ejecución:
Antes de la ejecución:
Los planes tendrán una definición clara de quién, qué y cuándo debe realizarse
cada acción. En este punto es esencial la función del responsable de la acción,
y de su capacitación y motivación. Durante la ejecución:
Se comprobará el planing y la prioridad previstos, analizando las desviaciones y
sus causas. En este momento se aplicará el control presupuestario por acciones,
mediante el seguimiento y detección de desviaciones en el gasto asignado.
También es positivo un contraste periódico de las hipótesis de partida del Plan
de Marketing, para reafirmarse en ellas o cambiarlas. Después de terminada la ejecución:
Se investigará de forma cuidadosa las causas y efectos de las desviaciones, de
cara a la próxima planificación. Organización del seguimiento:
Partimos de una postura de implicación y compromiso de los responsables de la
implantación, para ello es fundamental su motivación y reconocimiento.
El método más adecuado pasa por la implantación, según la actuación, de círculos
de calidad, task-force, o similares.
Se deberá de trabajar siempre sobre calendario y con responsables parciales
(ello no obvia la existencia de un coordinador general por grupo de productos).
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Si partimos de una conceptualización "proactiva", de nuestra dirección de
marketing, se hará indispensable el CONTROL ESTRATEGICO, esto es, un proceso de
gestión del sistema empresarial para asegurar el éxito de las estrategias
formuladas. No se trata de un control de gestión., lo que se pretende es el
conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno, de la competencia y de
la eficacia de la organización en la implantación del plan y la consecución de
objetivos.
Se propone llevar a cabo una dirección eficiente, que se verifica en el
conocimiento de los siguientes elementos fundamentales:
Evaluar la eficacia del plan estratégico.
En términos de la tan ansiada excelencia empresarial, marca distintiva de las
empresas con mejor posición competitiva, la eficacia en la implantación de las
estrategias se corresponderá con el logro de los objetivos propuestos, y la
eficiencia en el empleo de los recursos de marketing, aumentará los efectos
secundarios inducidos a la vez que consigue una reducción de costes comerciales.
Analizar los resultados de cada UNE.
Para ello se han establecido un sistema de señales (flags) indicadoras de los
niveles de realización alcanzados, que marcan las desviaciones positivas o
negativas de cada actuación sobre los resultados esperados. Calidad de la gestión en el plan.
Se trata de cuantificar el número y magnitud de estas desviaciones, como medida
de la evaluación en la gestión de la implantación. Sistema de contingencias.
Para el caso en que determinadas actuaciones prioritarias no puedan ser llevadas
a cabo, se establecen mecanismos de sustitución que, al menos, palien las
debilidades y efectos negativos consecuencia de la no actuación. Adecuación de la organización a la estrategia.
Tal y como se refiere en el capítulo dedicado al elemento humano, la clave de
una adecuada implantación está en el desarrollo organizativo que haga posible la
implantación de la estrategia propuesta.
Para conseguir las finalidades propuestas para cada uno de estos elementos,
se establecerá el siguiente proceso:
Establecer el calendario. Organizar el sistema de información: volumen de información necesario y la base
de datos más conveniente.
Organizar el plan de trabajo, recursos a utilizar y responsabilidades.
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| Operativamente utilizaremos la siguiente metodología |
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 | Para la evaluación de cada actuación se utilizará |
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| Filosofía de Presupuesto Base Cero |
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Donde se justificará el esfuerzo de marketing necesario por el responsable en
función de la realidad del momento, evitando trabajar con el sistema de
previsiones basadas en ejercicios anteriores. Ello implica un ajuste permanente
de la organización al entorno, así como un compromiso con el gasto por parte del
encargado de la actuación.
El resultado contrastado de la aplicación de esta filosofía es:
Reducir costes a un nivel aceptable. Optimizar la función coste/rendimiento de cada centro de coste. Establecer un sistema presupuestario coherente con el plan a largo plazo. Elaborar presupuestos que sirvan de base para el control de cada actuación. Crear la base de imputación de los costes de estructura a los centros de beneficio.
Para cada actuación, están establecidos dos mecanismos de control, que se
aplicarán, de forma conjunta o separada, en función del contenido y contexto de
desarrollo:
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Trata de evaluar y mejorar el efecto de las acciones. Uno de los instrumentos
más adecuado, según la opinión mayoritaria del sector, será la encuesta a los
consumidores de los productos, que habrá que diseñar en el marco de
investigación planteado por el Observatorio Turístico de la Costa del Sol.
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Para contrastar el cumplimiento del presupuesto que se apruebe en cada
actuación.
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| Para el balance general anual |
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| Control del Plan Operativo anual |
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Su finalidad será examinar que se están alcanzando los resultados previstos.
Se llevará a cabo mediante el seguimiento y control de las acciones, tomando
como unidad de agrupación el ejercicio económico anual.
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Que examina si la organización está persiguiendo sus mejores oportunidades
con respecto a los mercados, productos y canales de distribución. Se llevará a
cabo mediante la revisión y calificación de la orientación estratégica con
respecto al entorno cambiante.
Tan sólo en el caso en que las desviaciones sean excesivas (de acuerdo con el
sistema de señales diseñado para cada actuación) se hará pertinente la
realización de un Marketing Audit. Que debe cumplir los siguientes
requisitos:
Independiente, realizado por personal ajeno al encargado de la implantación. Sistemático, definir sus etapas y secuencias de éstas. Completo, para todas las actuaciones previstas. Periódico, para recoger la evolución temporal y el cumplimiento según calendario.
Resumiendo, el sistema de control propuesto que se propone para cada
actuación será efectivo si cumple los siguientes requisitos:
Ponga de manifiesto las desviaciones respecto a las previsiones con tiempo suficiente para que se puedan tomar las medidas correctoras adecuadas. Ayude a identificar las áreas donde pueden producirse variaciones que afecten al rendimiento global. Permita la dirección por excepción, o sea hacer posible que la dirección se centre en las áreas donde se han producido desviaciones. Esté integrado en el sistema de control de la empresa. Limite la información recibida por cada responsable a aquella que estrictamente necesita. Se disponga de información con fines de control y para la retroalimentación de la planificación posterior.
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